Este es el primero de una serie de artículos derivados de mi reciente libro, Foreign Petroleum Companies and National Development in Venezuela, 1936–76 (*), en los que exploraré algunas de las lecciones que dejó la larga experiencia concesionaria de la industria petrolera venezolana y cómo pueden ayudarnos a pensar el regreso de la inversión privada y extranjera al sector. Se trata de identificar problemas que empresas, trabajadores y el Estado ya enfrentaron anteriormente y preguntarnos qué puede aprenderse de aquella experiencia.
La primera de esas lecciones tiene que ver con algo que trasciende contratos, impuestos y barriles producidos: la legitimidad necesaria para permanecer durante décadas en un país.
Venezuela vuelve a atraer compañías extranjeras hacia su industria petrolera. Nuevos contratos y planes de inversión sugieren que la pregunta ya no es solamente si habrá capital dispuesto a entrar al país, sino qué condiciones permitirán que esas inversiones prosperen y permanezcan durante décadas.
Una parte importante del desafío será física. La industria necesita recuperar pozos, reparar tuberías, rehabilitar instalaciones, garantizar electricidad confiable y mejorar carreteras y otras infraestructuras indispensables para aumentar la producción.
A diferencia de las empresas que llegaron hace casi un siglo, muchas de las compañías actuales no tendrán que construir desde cero. Venezuela ya posee una extensa infraestructura petrolera y eléctrica desarrollada durante generaciones. El problema es que parte de ella se encuentra envejecida, inoperativa o severamente deteriorada después de años de insuficiente inversión y mantenimiento.
Buena parte de la reconstrucción consistirá, por tanto, en recuperar lo que ya existe.
Esto plantea una pregunta que las compañías extranjeras ya tuvieron que responder durante el siglo XX: si una empresa necesita invertir en infraestructura para garantizar su propia operación, ¿puede utilizar parte de esa inversión para producir también beneficios económicos y sociales alrededor de ella?
La respuesta histórica de compañías como Creole Petroleum Corporation, Shell y Gulf terminó siendo afirmativa.
De producir petróleo a formar parte del país
Las primeras grandes compañías petroleras llegaron a regiones venezolanas donde carreteras, electricidad, agua potable y otros servicios eran escasos o inexistentes. Inicialmente, buena parte de la infraestructura que construyeron perseguía objetivos estrictamente operacionales: comunicar los campos, movilizar trabajadores, abastecer campamentos y garantizar el funcionamiento de las instalaciones.
Con el tiempo, algunos ejecutivos comenzaron a comprender que la frontera entre una inversión útil para la compañía y otra útil para la sociedad podía ser mucho menos rígida.
En 1939, por ejemplo, Standard Oil of Venezuela impulsó proyectos de carreteras asfaltadas hacia centros agrícolas del oriente del país. La lógica no se limitaba al transporte petrolero. Mejores vías podían conectar productores con mercados, estimular la producción agrícola y contribuir a reducir el costo de los alimentos en ciudades y campos petroleros. La compañía complementó estas iniciativas con asistencia técnica a agricultores y proyectos para mejorar la producción ganadera.
Los documentos internos de aquellos años son particularmente reveladores. Algunos gerentes insistían en que las petroleras debían observar “el cuadro completo y no solamente el propio”. Si una carretera podía facilitar la operación y simultáneamente generar empleo, aumentar la producción local y mejorar las condiciones económicas de una comunidad, sus beneficios podían extenderse mucho más allá de la empresa. Esa filosofía fue ampliándose.
Las compañías participaron en proyectos relacionados con vialidad, agua y electricidad, aumentaron sus compras a proveedores venezolanos y financiaron iniciativas educativas, culturales y científicas. Sus empleados también se involucraron en cámaras de comercio, organizaciones cívicas y actividades comunitarias.
La empresa petrolera comenzaba a dejar de concebirse como un enclave dedicado únicamente a extraer un recurso para intentar convertirse en un actor integrado a la sociedad donde operaba. Ese cambio no ocurrió por altruismo ni espontáneamente.
Cuando el contrato dejó de ser suficiente
Durante los años treinta, muchas compañías estadounidenses y británicas confiaban fundamentalmente en sus contratos para proteger sus inversiones. La experiencia latinoamericana demostró los límites de esa estrategia.
Bolivia nacionalizó activos de Standard Oil en 1937. Un año después, México expropió su industria petrolera tras un prolongado conflicto entre compañías, trabajadores y Estado. En Venezuela, la huelga petrolera de 1936–1937 había revelado reclamos por salarios, vivienda, atención médica y oportunidades de progreso profesional.
La lección era incómoda: poseer una concesión jurídicamente válida no garantizaba la aceptación social ni la supervivencia política de una inversión. El dilema apareció con especial claridad durante las negociaciones que condujeron a la Ley de Hidrocarburos de 1943.
Dentro de las propias compañías existían posiciones encontradas. Algunos ejecutivos defendían rigurosamente la inviolabilidad de los contratos existentes. Renegociar el marco de hidrocarburos vigente y las concesiones ya otorgadas significaba, desde esa perspectiva, abrir una puerta peligrosa a nuevas exigencias. Otros comenzaron a pensar de manera diferente.
Wallace E. Pratt, una de las figuras más influyentes dentro de Standard Oil y participante directo de las negociaciones con el gobierno de Medina Angarita, había observado de cerca las consecuencias de los conflictos petroleros latinoamericanos. Su conclusión era pragmática: las compañías tenían que aprender a bend a little, ceder un poco cuando las circunstancias políticas y sociales lo justificaran.
No significaba abandonar la rentabilidad ni aceptar cualquier demanda gubernamental. Significaba distinguir entre proteger un derecho contractual inmediato y preservar una inversión durante décadas. La Ley de Hidrocarburos de 1943 reflejó ese intercambio.
Venezuela obtuvo mayores regalías e ingresos fiscales y avanzaría posteriormente hacia una distribución aproximadamente equitativa de las ganancias petroleras entre el Estado y las compañías. Las empresas asumieron además mayores compromisos con la refinación dentro del país.
A cambio, el gobierno reconoció derechos derivados de concesiones anteriores, extendió por cuarenta años buena parte de las concesiones existentes y poco después otorgó nuevos derechos de explotación.
Las compañías pagaron más por operar en Venezuela, pero obtuvieron algo extraordinariamente valioso para cualquier inversión intensiva en capital: un horizonte relativamente previsible para continuar haciendo negocios.
Esa combinación de rentabilidad, negociación y creciente legitimidad social contribuyó a que las principales compañías internacionales permanecieran en Venezuela durante varias décadas más.
Reconstruir lo existente
La Venezuela actual es profundamente distinta de aquella de 1939 o 1943. Posee más de un siglo de experiencia petrolera, profesionales especializados y una infraestructura que los primeros inversionistas extranjeros simplemente no encontraron cuando llegaron al país.
Precisamente por eso, el reto actual no consiste siempre en construir. Consiste también en reparar.
Pozos maduros deberán ser reacondicionados. Tuberías, estaciones e instalaciones necesitarán mantenimiento o sustitución. Refinerías y sistemas eléctricos requerirán importantes inversiones. La recuperación de la industria dependerá en buena medida de devolver operatividad a activos que Venezuela ya posee.
Esto crea una oportunidad.
Cuando una compañía tenga que invertir inevitablemente en energía, agua, vialidad, comunicaciones u otra infraestructura para garantizar su propia operación, debería preguntarse si esa inversión puede diseñarse de manera que sus beneficios se extiendan también fuera de sus instalaciones.
No significa convertir las empresas petroleras en sustitutos del Estado, sino reconocer que una infraestructura necesaria para producir petróleo genera externalidades positivas. Una carretera rehabilitada facilita la actividad de productores y proveedores. Una solución energética fortalece una zona industrial. La recuperación de instalaciones genera empleo, demanda para empresas venezolanas y nuevas capacidades técnicas.
El verdadero precio de hacer negocios
Existe una tentación de interpretar la responsabilidad social empresarial como un costo adicional que aparece después de calcular la rentabilidad de una inversión. La historia petrolera venezolana sugiere otra interpretación.
Para las compañías que operaron en Venezuela durante el siglo XX, invertir en trabajadores, comunidades, infraestructura y relaciones con el Estado terminó convirtiéndose en parte del costo de mantener una presencia empresarial sostenible. Ese fue, en buena medida, el verdadero precio de hacer negocios.
No todas estas iniciativas fueron altruistas. Tampoco eliminaron los conflictos entre Venezuela y las compañías extranjeras. Las empresas seguían buscando ganancias y el Estado continuó aumentando progresivamente su participación en la industria hasta llegar a la nacionalización de 1976.
Pero incluso ese desenlace merece un matiz.
La nacionalización venezolana no reprodujo las rupturas traumáticas que habían ocurrido décadas antes en otros países. Fue un proceso negociado. Las compañías recibieron compensaciones, muchos vínculos comerciales y tecnológicos sobrevivieron y buena parte de la estructura administrativa y profesional construida durante la etapa privada pasó a la nueva industria nacional.
La legitimidad empresarial no impidió el cambio político. Pero contribuyó a determinar la forma en que ese cambio ocurrió.
Las compañías que regresan hoy a Venezuela enfrentarán problemas muy distintos a los de Creole, Shell o Gulf. Sin embargo, una pregunta permanece sorprendentemente vigente:
¿Qué hace que una sociedad considere deseable que una inversión extranjera permanezca? Los contratos importan. La seguridad jurídica importa. La rentabilidad importa.
Pero una compañía que aspire a operar durante veinte, treinta o cuarenta años necesita algo más: trabajadores que encuentren oportunidades en ella, proveedores que crezcan junto a ella, comunidades que perciban beneficios de su presencia y gobiernos capaces de demostrar que la inversión extranjera produce algo más que barriles de petróleo.
Una licencia permite a una compañía operar. La legitimidad ayuda a que pueda permanecer.
Marcus Golding | marcus.golding.a@gmail.com | Dr. en Historia por la Universidad de Texas en Austin | Fundador de Red Historia Venezuela | Autor de Foreing Petroleum Companies and National Development in Venezuela, 1936-76 (*) 35 % de descuento en Bloomsbury con código GLR AT8).
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