@LuisRomeroINTL
Durante décadas, el paradigma dominante ha sido que los líderes y los gerentes piensan y se comportan de maneras esencialmente diferentes. Dicho paradigma también establece que, en la mayoría de los casos, tales discrepancias dan origen a un conflicto de intereses. Por un lado, se nos dice que los líderes son visionarios, creativos, empáticos y transformadores. Por otro lado, se nos dice que los gerentes gustan del control, la racionalidad, la estabilidad y la previsibilidad.
Sin embargo, a pesar de estas diferencias aparentemente irreconciliables, la mayoría de las organizaciones exige que sus gerentes desarrollen habilidades de liderazgo con el fin de ejercer mejor sus funciones y ascender en la escalera corporativa. Del mismo modo, la mayoría de las organizaciones designan líderes de alto rango con grandes cargas gerenciales. En consecuencia, debe haber algo profundamente equivocado en el paradigma dominante. Veamos por qué.
El origen de la teoría
En 1977, el profesor Abraham Zaleznik publicó un artículo titulado “Los gerentes y los líderes: ¿Son diferentes?” en la Harvard Business Review. Allí, afirmó que el liderazgo y la gerencia son dos conjuntos de habilidades completamente separados. En este sentido, argumentó que las empresas que se enfocan en contratar y entrenar a buenos gerentes pueden estar inhibiendo, al mismo tiempo, el desarrollo de buenos líderes, y viceversa.
Siguiendo la misma línea de pensamiento, aseveró que las personas que logran convertirse en gerentes expertos pueden, en consecuencia, obstaculizar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo, y viceversa. Con el debido respeto al profesor Zaleznik, tales declaraciones contradicen todo lo que he vivido y presenciado como consultor gerencial, coach de negocios y empresario.
Revisemos más a fondo las afirmaciones de Zaleznik. En particular, analicemos tres breves extractos del artículo en cuestión a la luz de las demandas empresariales reales de hoy día. El primer extracto dice así:
Es fácil simplificar la necesidad de formar gerentes argumentando que la verdadera necesidad es la de encontrar personas que puedan ser ambos [gerentes y líderes]. Pero así como una cultura gerencial difiere de la cultura de emprendimiento que surge cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Difieren en motivación, historia personal y en su forma de pensar y actuar.
La declaración anterior puede ser cierta para algunas personas, pero definitivamente no lo es para muchas otras. Dicha declaración ignora la existencia de miles de líderes empresariales en todo el mundo que, por una parte, son los primeros responsables de lograr innovaciones disruptivas de mercados y de sembrar una cultura de emprendimiento en sus organizaciones; mientras que, por otro lado, también son los primeros responsables de garantizar el cumplimiento de todas las regulaciones vigentes, plazos de entrega y objetivos financieros del trimestre en curso.
Existen empresas manufactureras, operadores de telecomunicaciones, firmas de servicios profesionales y cientos de miles de organizaciones más cuyos líderes están a cargo de vislumbrar un futuro mejor mientras garantizan un presente viable. Es decir, son tanto buenos líderes como buenos gerentes.
En su artículo, Zaleznik también afirma lo siguiente:
Los gerentes tienden a adoptar actitudes impersonales, incluso pasivas, hacia las metas. Las metas gerenciales surgen de las necesidades en lugar de los deseos y, por lo tanto, están profundamente arraigadas en la historia y la cultura de su organización.
Hoy en día, lo anterior sería la descripción de un gerente mediocre a punto de ser despedido. Si usted, mi querido lector, alguna vez ha tenido responsabilidades gerenciales reales (es decir, ha tenido influencia y control sobre aspectos importantes de la operación que afectan los resultados financieros), usted sabe con claridad que cualquiera que cumpla con la descripción anterior es sencillamente un burócrata, no un gerente, con muy poco que ofrecer.
Además, Zaleznik afirma lo siguiente:
Los gerentes se relacionan con otras personas según la función que estas desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes están conectados con las ideas, se relacionan con los demás de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción clave es entre la atención que un gerente presta a cómo se hacen las cosas y la atención que un líder presta al significado que los eventos y las decisiones tienen para los participantes.
En primer lugar, los verdaderos líderes no solo se conectan con las ideas. Si así fuera, fracasarían miserablemente. En segundo lugar, tal como los verdaderos líderes tienen una idea muy clara de lo que quieren lograr, también saben cómo desean lograrlo y están dispuestos a ensayar tantas vías como sean necesarias hasta lograr la victoria. En tercer lugar, los líderes, no solo los gerentes, deben saber cómo relacionarse con las personas según el rol que juegan en el trabajo; de lo contrario, ¿cómo pueden sentir y mostrar la empatía necesaria de la que habla Zaleznik? Una vez más, el paradigma dominante no se sostiene.
Steve Jobs tampoco estaría de acuerdo con Zaleznik
Hablemos del héroe empresarial de esta generación, Steve Jobs. ¿Fue un buen líder o un buen gerente? Comencemos por lo obvio. Todos sabemos que Jobs transformó la comercialización de música, películas y contenido de televisión al mismo tiempo que transformó para siempre la industria de las telecomunicaciones móviles. Entonces, ¿fue Jobs un visionario? Definitivamente, sí. ¿Fue Jobs un líder disruptivo en diversas industrias? Sin duda alguna lo fue. Ahora, ¿fue Jobs un gerente efectivo? Para responder esta pregunta, refirámonos a los testimonios de algunas de las personas que trabajaron con él y han investigado su legado.
En la serie de televisión Game Changers de Bloomberg TV, Alan Deutschman, autor de La segunda venida de Steve Jobs, declaró patentemente: “[Steve Jobs] puede ser exageradamente ambicioso e idealista, pero también puede ser práctico cuando tiene que serlo; porque este hombre es un sobreviviente”. Según Zaleznik, solo un buen líder puede ser exageradamente ambicioso e idealista, mientras que solo un buen gerente puede ser práctico.
Según Deutschman, sin embargo, Steve Jobs parece haber sido ambos. Este argumento se alinea muy bien con lo que he visto en el mundo real: que las personas que son verdaderamente talentosas para los negocios legítimos a gran escala siempre son tanto buenos líderes como buenos gerentes. Tienen que serlo; es una cuestión de supervivencia. Cuentan con ambos tipos de destrezas, las tienen bien desarrolladas y las usan alternativamente dependiendo de las circunstancias.
Ken Segall, exdirector creativo de Apple, fue responsable de la campaña “Piensa diferente” que relanzó a Apple en 1997. En Game Changers, Segal se expresó así:
Steve estaba al tanto de todos los detalles. Literalmente estaba al tanto de cada palabra, de cada imagen. Cuando trabajas con diferentes empresas como Intel, Dell o IBM, no tienes esa experiencia. El máximo jefe en una de esas empresas no va a saber sobre el tercer párrafo del texto del anuncio que saldrá en “Newsweek” esa semana.
¿Por qué Steve Jobs se involucró a ese nivel de detalle en la campaña “Piensa diferente”? ¿Estaba obsesionado con el control? Tal vez, sí. Pero, según el profesor Zaleznik, eso lo hacía un buen gerente. Sin embargo, también fue Steve Jobs quien imaginó y materializó el retorno de Apple en una escala mayor que la que cualquiera podría haber imaginado. Según el profesor Zaleznik, eso lo hacía un buen líder. Como podemos ver, la gente puede ser tanto un buen líder como un buen gerente. Solo requieren tener la visión, la pasión y la voluntad de trabajar más que la mayoría.
El argumento de la unicidad
¿Fue Steve Jobs único? No. Fue poco común, pero no único. Existen similares crónicas bien documentadas acerca de Henry Ford, Walt Disney y Jeff Bezos, por solo mencionar algunos empresarios famosos. Lo más importante es que hay miles de líderes organizacionales exitosos en todo el mundo que también participan en las funciones gerenciales de manera muy eficaz diariamente. De hecho, esa es la razón principal por la que tienen éxito. Yo siempre digo, “muéstrame un buen líder y te mostraré un buen gerente. Son una y la misma cosa”.
No estoy diciendo que los líderes empresariales deben microgerenciar todos los procesos y no delegar responsabilidades. Lo que quiero decir es que los buenos líderes de negocios conocen muy bien todos los aspectos gerenciales de sus operaciones. Y, más importante un, están equipados para agregar valor en cualquiera de esas áreas cuando sea necesario proporcionando el tipo de experiencia técnica que solo profesionales bien pulidos y altamente experimentados pueden proporcionar. Un supuesto líder sin conocimientos gerenciales es una bomba de tiempo.
Peter Drucker y Jack Welch también estarían en desacuerdo con Zaleznik
En mi experiencia profesional, un buen liderazgo es el resultado de combinar influencia positiva con gerencia efectiva. Cada acto de liderazgo, a fin de tener éxito, debe abordar tanto los aspectos humanos como los aspectos técnicos del problema que se pretende solucionar o del objetivo que se pretende lograr. Por un lado, los líderes deben encarnar los comportamientos, actitudes y discursos que motivan a otros a seguirlos y apoyarlos. Por otro lado, los líderes también deben poseer y articular claramente los conocimientos técnicos necesarios para evaluar la viabilidad de la ruta que se pretende seguir. De lo contrario, solo serían porristas, no líderes de negocios.
Fue Peter Drucker quien escribió: “El gerente es el elemento dinámico que le da vida a cada empresa. Sin su liderazgo, los ‘recursos de producción’ permanecen como recursos y nunca se convierten en producción” (1954). Como podemos ver, el padre de la teoría gerencial moderna consideraba que un buen liderazgo exige una buena gerencia. De hecho, Drucker específicamente argumentó que es el gerente, es decir, el verdadero responsable de la operación, quien debe desarrollar el liderazgo necesario para encender y aprovechar el espíritu organizacional para hacer el mejor uso posible de los recursos de la empresa.
Jack Welch también profundizó en este tema en su libro Jack: hablando claro, en el que relató su propia experiencia de liderazgo como director ejecutivo de General Electric usando una combinación de principios de influencia y de gerencia en un continuum dinámico que parecía indivisible. Welch destacó la importancia de ayudar a los empleados a desarrollar confianza en sí mismos y a aprender de sus errores. Esta fue, sin duda, una referencia a la importancia de la influencia positiva.
Sin embargo, Welch también hizo hincapié en lo importante que fue para General Electric migrar de industrias de bajo margen y bajo crecimiento a industrias de alto margen y alto crecimiento con el fin de lograr un crecimiento sostenido. Esta fue, sin duda, una referencia a la importancia de una buena gerencia. Asimismo, Welch resaltó la importancia que tuvo para la empresa migrar de negocios con ventajas comparativas a negocios con ventajas competitivas con el fin de reducir la volatilidad. Esta es otra clara alusión a la importancia de una buena gerencia.
Como podemos ver, Welch es un firme creyente en que el liderazgo empresarial debe tener un fuerte basamento gerencial para ser exitoso. Para que un líder pueda entender claramente la exposición de Welch, este debe estar familiarizado con las cinco fuerzas de Michael Porter, la diferencia entre una ventaja competitiva y una comparativa y muchos otros modelos económicos y de gestión. Un supuesto líder que se aferra a cuestiones de influencia, motivación, etc., sin dominar los temas gerenciales, encontraría la exposición de Welch bastante desalentadora.
Conclusión
El artículo del Prof. Zaleznik introdujo un importante debate sobre la verdadera naturaleza del liderazgo empresarial. Ofreció un marco teórico claro que produjo cuatro décadas de interesantes discusiones sobre cómo se desarrolla, observa y mide el liderazgo. De especial importancia fue su énfasis en la necesidad de que las organizaciones fomenten programas de tutoría de seniors a juniors para promover el desarrollo de nuevos líderes internamente, complementando así los modelos de aprendizaje tradicionales de los años 70 enfocados exclusivamente en las relaciones entre pares. Lo más importante fue que dejó en claro que una buena gerencia por sí sola no es igual a un buen liderazgo. Sin embargo, la sugerencia de que alguien puede ser un buen líder empresarial sin requerir de sólidos fundamentos gerenciales está, en mi opinión, totalmente equivocada.
La sabiduría convencional debe ser cuestionada cuando los opuestos parecen estar de acuerdo en una alternativa diferente. Steve Jobs, un ídolo semiliberal de la tecnología del siglo XXI; Jack Welch, un gurú de los negocios del siglo XX con afinidades conservadoras; y Peter Drucker, un académico de los negocios del siglo XX de perfil semiconservador, todos sugieren que los líderes exitosos son también gerentes efectivos. No solo es esta idea la opinión de los expertos, es también una conclusión del sentido común.
Pongamos la teoría a un lado por un momento y usemos el sentido común para explorar el tema del liderazgo empresarial. Debemos preguntarnos, ¿alguna vez he conocido a un buen líder que no estaba consciente de los retos gerenciales de la organización? ¿Alguna vez he conocido a un buen líder que no podía hacerse cargo de la gerencia cuando las circunstancias lo exigían? ¿Alguna vez he conocido a un buen líder que no podía sentarse en una sala y abordar las inquietudes gerenciales del negocio con claridad y eficacia? En mi caso, la respuesta es “No” a todas las preguntas. El ritmo actual exige que los líderes visualicen el futuro, analicen sus propias ideas con base en los fundamentos económicos de su industria y traduzcan todo eso en claros escenarios gerenciales que orienten la toma de decisiones.
¿Qué opinas?
Como podemos ver, el liderazgo es un tema muy complejo que da espacio para mucho desacuerdo. Sin embargo, todos podemos abordarlo desde nuestra experiencia y así sacar nuestras propias conclusiones. En este sentido, ¿cuál es tu opinión sobre la relación entre el liderazgo y la gerencia? ¿Un buen liderazgo incluye una buena gerencia? ¿Puede alguien liderar una organización exitosamente sin agregar valor desde el punto de vista gerencial? ¿Qué clase de líder es aquel que no sabe de, por ejemplo, inteligencia de mercado, ventajas competitivas, desarrollo de productos y gestión de clientes?
Artículo publicado originalmente en Forbes (en inglés). y en la web de Luis E. Romero.
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