@LuisRomeroINTL

Durante décadas, el paradigma dominante ha sido que los líderes y los gerentes piensan y se comportan de maneras esencialmente diferentes. Dicho paradigma también establece que, en la mayoría de los casos, tales discrepancias dan origen a un conflicto de intereses. Por un lado, se nos dice que los líderes son visionarios, creativos, empáticos y transformadores. Por otro lado, se nos dice que los gerentes gustan del control, la racionalidad, la estabilidad y la previsibilidad.

Sin embargo, a pesar de estas diferencias aparentemente irreconciliables, la mayoría de las organizaciones exige que sus gerentes desarrollen habilidades de liderazgo con el fin de ejercer mejor sus funciones y ascender en la escalera corporativa. Del mismo modo, la mayoría de las organizaciones designan líderes de alto rango con grandes cargas gerenciales. En consecuencia, debe haber algo profundamente equivocado en el paradigma dominante. Veamos por qué.

El origen de la teoría

En 1977, el profesor Abraham Zaleznik publicó un artículo titulado “Los gerentes y los líderes: ¿Son diferentes?” en la Harvard Business Review. Allí, afirmó que el liderazgo y la gerencia son dos conjuntos de habilidades completamente separados. En este sentido, argumentó que las empresas que se enfocan en contratar y entrenar a buenos gerentes pueden estar inhibiendo, al mismo tiempo, el desarrollo de buenos líderes, y viceversa.

Siguiendo la misma línea de pensamiento, aseveró que las personas que logran convertirse en gerentes expertos pueden, en consecuencia, obstaculizar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo, y viceversa. Con el debido respeto al profesor Zaleznik, tales declaraciones contradicen todo lo que he vivido y presenciado como consultor gerencial, coach de negocios y empresario.

Revisemos más a fondo las afirmaciones de Zaleznik. En particular, analicemos tres breves extractos del artículo en cuestión a la luz de las demandas empresariales reales de hoy día. El primer extracto dice así:

Es fácil simplificar la necesidad de formar gerentes argumentando que la verdadera necesidad es la de encontrar personas que puedan ser ambos [gerentes y líderes]. Pero así como una cultura gerencial difiere de la cultura de emprendimiento que surge cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Difieren en motivación, historia personal y en su forma de pensar y actuar.

La declaración anterior puede ser cierta para algunas personas, pero definitivamente no lo es para muchas otras. Dicha declaración ignora la existencia de miles de líderes empresariales en todo el mundo que, por una parte, son los primeros responsables de lograr innovaciones disruptivas de mercados y de sembrar una cultura de emprendimiento en sus organizaciones; mientras que, por otro lado, también son los primeros responsables de garantizar el cumplimiento de todas las regulaciones vigentes, plazos de entrega y objetivos financieros del trimestre en curso.

Existen empresas manufactureras, operadores de telecomunicaciones, firmas de servicios profesionales y cientos de miles de organizaciones más cuyos líderes están a cargo de vislumbrar un futuro mejor mientras garantizan un presente viable. Es decir, son tanto buenos líderes como buenos gerentes.

En su artículo, Zaleznik también afirma lo siguiente:

Los gerentes tienden a adoptar actitudes impersonales, incluso pasivas, hacia las metas. Las metas gerenciales surgen de las necesidades en lugar de los deseos y, por lo tanto, están profundamente arraigadas en la historia y la cultura de su organización.

Hoy en día, lo anterior sería la descripción de un gerente mediocre a punto de ser despedido. Si usted, mi querido lector, alguna vez ha tenido responsabilidades gerenciales reales (es decir, ha tenido influencia y control sobre aspectos importantes de la operación que afectan los resultados financieros), usted sabe con claridad que cualquiera que cumpla con la descripción anterior es sencillamente un burócrata, no un gerente, con muy poco que ofrecer.

Además, Zaleznik afirma lo siguiente:

Los gerentes se relacionan con otras personas según la función que estas desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes están conectados con las ideas, se relacionan con los demás de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción clave es entre la atención que un gerente presta a cómo se hacen las cosas y la atención que un líder presta al significado que los eventos y las decisiones tienen para los participantes.

En primer lugar, los verdaderos líderes no solo se conectan con las ideas. Si así fuera, fracasarían miserablemente. En segundo lugar, tal como los verdaderos líderes tienen una idea muy clara de lo que quieren lograr, también saben cómo desean lograrlo y están dispuestos a ensayar tantas vías como sean necesarias hasta lograr la victoria. En tercer lugar, los líderes, no solo los gerentes, deben saber cómo relacionarse con las personas según el rol que juegan en el trabajo; de lo contrario, ¿cómo pueden sentir y mostrar la empatía necesaria de la que habla Zaleznik? Una vez más, el paradigma dominante no se sostiene.

Steve Jobs tampoco estaría de acuerdo con Zaleznik

Hablemos del héroe empresarial de esta generación, Steve Jobs. ¿Fue un buen líder o un buen gerente? Comencemos por lo obvio. Todos sabemos que Jobs transformó la comercialización de música, películas y contenido de televisión al mismo tiempo que transformó para siempre la industria de las telecomunicaciones móviles. Entonces, ¿fue Jobs un visionario? Definitivamente, sí. ¿Fue Jobs un líder disruptivo en diversas industrias? Sin duda alguna lo fue. Ahora, ¿fue Jobs un gerente efectivo? Para responder esta pregunta, refirámonos a los testimonios de algunas de las personas que trabajaron con él y han investigado su legado.

En la serie de televisión Game Changers de Bloomberg TV, Alan Deutschman, autor de La segunda venida de Steve Jobs, declaró patentemente: “[Steve Jobs] puede ser exageradamente ambicioso e idealista, pero también puede ser práctico cuando tiene que serlo; porque este hombre es un sobreviviente”. Según Zaleznik, solo un buen líder puede ser exageradamente ambicioso e idealista, mientras que solo un buen gerente puede ser práctico.

Según Deutschman, sin embargo, Steve Jobs parece haber sido ambos. Este argumento se alinea muy bien con lo que he visto en el mundo real: que las personas que son verdaderamente talentosas para los negocios legítimos a gran escala siempre son tanto buenos líderes como buenos gerentes. Tienen que serlo; es una cuestión de supervivencia. Cuentan con ambos tipos de destrezas, las tienen bien desarrolladas y las usan alternativamente dependiendo de las circunstancias.

Ken Segall, exdirector creativo de Apple, fue responsable de la campaña “Piensa diferente” que relanzó a Apple en 1997. En Game Changers, Segal se expresó así:

Steve estaba al tanto de todos los detalles. Literalmente estaba al tanto de cada palabra, de cada imagen. Cuando trabajas con diferentes empresas como Intel, Dell o IBM, no tienes esa experiencia. El máximo jefe en una de esas empresas no va a saber sobre el tercer párrafo del texto del anuncio que saldrá en “Newsweek” esa semana.

¿Por qué Steve Jobs se involucró a ese nivel de detalle en la campaña “Piensa diferente”? ¿Estaba obsesionado con el control? Tal vez, sí. Pero, según el profesor Zaleznik, eso lo hacía un buen gerente. Sin embargo, también fue Steve Jobs quien imaginó y materializó el retorno de Apple en una escala mayor que la que cualquiera podría haber imaginado. Según el profesor Zaleznik, eso lo hacía un buen líder. Como podemos ver, la gente puede ser tanto un buen líder como un buen gerente. Solo requieren tener la visión, la pasión y la voluntad de trabajar más que la mayoría.

El argumento de la unicidad

¿Fue Steve Jobs único? No. Fue poco común, pero no único. Existen similares crónicas bien documentadas acerca de Henry Ford, Walt Disney y Jeff Bezos, por solo mencionar algunos empresarios famosos. Lo más importante es que hay miles de líderes organizacionales exitosos en todo el mundo que también participan en las funciones gerenciales de manera muy eficaz diariamente. De hecho, esa es la razón principal por la que tienen éxito. Yo siempre digo, “muéstrame un buen líder y te mostraré un buen gerente. Son una y la misma cosa”.

No estoy diciendo que los líderes empresariales deben microgerenciar todos los procesos y no delegar responsabilidades. Lo que quiero decir es que los buenos líderes de negocios conocen muy bien todos los aspectos gerenciales de sus operaciones. Y, más importante un, están equipados para agregar valor en cualquiera de esas áreas cuando sea necesario proporcionando el tipo de experiencia técnica que solo profesionales bien pulidos y altamente experimentados pueden proporcionar. Un supuesto líder sin conocimientos gerenciales es una bomba de tiempo.

Peter Drucker y Jack Welch también estarían en desacuerdo con Zaleznik

En mi experiencia profesional, un buen liderazgo es el resultado de combinar influencia positiva con gerencia efectiva. Cada acto de liderazgo, a fin de tener éxito, debe abordar tanto los aspectos humanos como los aspectos técnicos del problema que se pretende solucionar o del objetivo que se pretende lograr. Por un lado, los líderes deben encarnar los comportamientos, actitudes y discursos que motivan a otros a seguirlos y apoyarlos. Por otro lado, los líderes también deben poseer y articular claramente los conocimientos técnicos necesarios para evaluar la viabilidad de la ruta que se pretende seguir. De lo contrario, solo serían porristas, no líderes de negocios.

Fue Peter Drucker quien escribió: “El gerente es el elemento dinámico que le da vida a cada empresa. Sin su liderazgo, los ‘recursos de producción’ permanecen como recursos y nunca se convierten en producción” (1954). Como podemos ver, el padre de la teoría gerencial moderna consideraba que un buen liderazgo exige una buena gerencia. De hecho, Drucker específicamente argumentó que es el gerente, es decir, el verdadero responsable de la operación, quien debe desarrollar el liderazgo necesario para encender y aprovechar el espíritu organizacional para hacer el mejor uso posible de los recursos de la empresa.

Jack Welch también profundizó en este tema en su libro Jack: hablando claro, en el que relató su propia experiencia de liderazgo como director ejecutivo de General Electric usando una combinación de principios de influencia y de gerencia en un continuum dinámico que parecía indivisible. Welch destacó la importancia de ayudar a los empleados a desarrollar confianza en sí mismos y a aprender de sus errores. Esta fue, sin duda, una referencia a la importancia de la influencia positiva.

Sin embargo, Welch también hizo hincapié en lo importante que fue para General Electric migrar de industrias de bajo margen y bajo crecimiento a industrias de alto margen y alto crecimiento con el fin de lograr un crecimiento sostenido. Esta fue, sin duda, una referencia a la importancia de una buena gerencia. Asimismo, Welch resaltó la importancia que tuvo para la empresa migrar de negocios con ventajas comparativas a negocios con ventajas competitivas con el fin de reducir la volatilidad. Esta es otra clara alusión a la importancia de una buena gerencia.

Como podemos ver, Welch es un firme creyente en que el liderazgo empresarial debe tener un fuerte basamento gerencial para ser exitoso. Para que un líder pueda entender claramente la exposición de Welch, este debe estar familiarizado con las cinco fuerzas de Michael Porter, la diferencia entre una ventaja competitiva y una comparativa y muchos otros modelos económicos y de gestión. Un supuesto líder que se aferra a cuestiones de influencia, motivación, etc., sin dominar los temas gerenciales, encontraría la exposición de Welch bastante desalentadora.

Conclusión

El artículo del Prof. Zaleznik introdujo un importante debate sobre la verdadera naturaleza del liderazgo empresarial. Ofreció un marco teórico claro que produjo cuatro décadas de interesantes discusiones sobre cómo se desarrolla, observa y mide el liderazgo. De especial importancia fue su énfasis en la necesidad de que las organizaciones fomenten programas de tutoría de seniors a juniors para promover el desarrollo de nuevos líderes internamente, complementando así los modelos de aprendizaje tradicionales de los años 70 enfocados exclusivamente en las relaciones entre pares. Lo más importante fue que dejó en claro que una buena gerencia por sí sola no es igual a un buen liderazgo. Sin embargo, la sugerencia de que alguien puede ser un buen líder empresarial sin requerir de sólidos fundamentos gerenciales está, en mi opinión, totalmente equivocada.

La sabiduría convencional debe ser cuestionada cuando los opuestos parecen estar de acuerdo en una alternativa diferente. Steve Jobs, un ídolo semiliberal de la tecnología del siglo XXI; Jack Welch, un gurú de los negocios del siglo XX con afinidades conservadoras; y Peter Drucker, un académico de los negocios del siglo XX de perfil semiconservador, todos sugieren que los líderes exitosos son también gerentes efectivos. No solo es esta idea la opinión de los expertos, es también una conclusión del sentido común.

Pongamos la teoría a un lado por un momento y usemos el sentido común para explorar el tema del liderazgo empresarial. Debemos preguntarnos, ¿alguna vez he conocido a un buen líder que no estaba consciente de los retos gerenciales de la organización? ¿Alguna vez he conocido a un buen líder que no podía hacerse cargo de la gerencia cuando las circunstancias lo exigían? ¿Alguna vez he conocido a un buen líder que no podía sentarse en una sala y abordar las inquietudes gerenciales del negocio con claridad y eficacia? En mi caso, la respuesta es “No” a todas las preguntas. El ritmo actual exige que los líderes visualicen el futuro, analicen sus propias ideas con base en los fundamentos económicos de su industria y traduzcan todo eso en claros escenarios gerenciales que orienten la toma de decisiones.

¿Qué opinas?

Como podemos ver, el liderazgo es un tema muy complejo que da espacio para mucho desacuerdo. Sin embargo, todos podemos abordarlo desde nuestra experiencia y así sacar nuestras propias conclusiones. En este sentido, ¿cuál es tu opinión sobre la relación entre el liderazgo y la gerencia? ¿Un buen liderazgo incluye una buena gerencia? ¿Puede alguien liderar una organización exitosamente sin agregar valor desde el punto de vista gerencial? ¿Qué clase de líder es aquel que no sabe de, por ejemplo, inteligencia de mercado, ventajas competitivas, desarrollo de productos y gestión de clientes?

Artículo publicado originalmente en Forbes (en inglés). y en la web de Luis E. Romero.  

Las opiniones emitidas por los articulistas son de su entera responsabilidad y no comprometen la línea editorial de RunRun.es

 

Conocer los rasgos básicos de personalidad de aquellos que nos rodean nos permite relacionarnos con ellos más efectivamente. Esto es especialmente cierto en el trabajo. Por ejemplo, si tienes responsabilidades de liderazgo sobre otras personas, conocer sus rasgos básicos de personalidad te ayudará a vincularte con ellos con mayor empatía, a liderarlos con mayor efectividad y a obtener mejores resultados como equipo. De la misma manera, si eres un profesional de los RR.HH., el conocimiento en cuestión te ayudará a contratar a las personas adecuadas para cada posición, a diseñar mejores incentivos de desempeño y a desarrollar planes de carrera y mejoramiento profesional más sensatos. Como resultado, tu organización disfrutará de mejores niveles de desempeño, una cultura más sinérgica y una dinámica organizacional más fluida.

Con esto en mente, he identificado tres tipos básicos de empleados según sus rasgos básicos de personalidad asociados al desempeño laboral. Dichos rasgos son el compromiso con la excelencia, la voluntad de mejorar y la ética general. Existen otros modelos más complejos con un mayor número de variaciones. Sin embargo, este modelo sencillo de sólo tres tipos está diseñado para ser fácil de aplicar y es de especial utilidad para profesionales experimentados que ya han desarrollado un agudo sentido psicológico.

Los tres tipos básicos de empleados son El Vividor, El Trabajador y El Emprendedor. Estas tres categorías son muy diferentes entre sí. No obstante, en sus esfuerzos por conseguir o mantener un empleo, tienden a desarrollar mecanismos similares de defensa y auto-promoción, siendo así fácilmente confundidos por el ojo inexperimentado.

Exploremos cada tipo en detalle.

Tipo 1: El Vividor

Este tipo de personas sólo desea obtener dinero y está dispuesto a trabajar para ganárselo sólo si se ve obligado a ello. Dado que el trabajo es para ellos una obligación profundamente indeseable, hacen todo lo posible por no trabajar mientras aparentan lo contrario. Por asombroso que parezca, hay individuos así en todos los niveles de la pirámide corporativa y en todas las industrias, desde electricistas piratas hasta presidentes de grandes corporaciones. En un principio, todos parecen sensatos, entusiastas y encantadores. Sin embargo, en el mediano o largo plazo, siempre terminan por descubrirse como holgazanes, mentirosos y mediocres, mostrando mejoras puntuales sólo cuando se saben vigilados. Esto les permite sobrevivir en sus puestos de trabajos hasta que la verdad se hace evidente para todos. Sorprendentemente, cuando se sienten totalmente descubiertos, tienden a ser abiertamente descuidados, irresponsables y desafiantes, como si supieran que están disfrutando las últimas gotas de una miel no merecida.

Tipo 2: El Trabajador

Estos son los que, además de un ingreso, también buscan un empleo. En otras palabras, sienten la necesidad de ser útiles y, por lo tanto, prefieren trabajar por un ingreso que recibirlo de gratis. En ellos, la necesidad primitiva de supervivencia ha evolucionado en un sentido de dignidad basado en ganarse la vida honestamente y dar un buen ejemplo. Tienden a ser menos encantadores que los vividores, pero son mucho más productivos porque poseen un sentido mucho más elevado del . Sin embargo, suelen tener dificultades para exigirse a sí mismos más allá de lo que se les pidió inicialmente. Por alguna razón, estas personas se aferran rígidamente a la transacción laboral de horas trabajadas por un salario, haciéndoseles casi imposible invertir tiempo y esfuerzo adicional para crecer dentro de la empresa. Tienen la creencia de que deben ser promovidos por hacer lo que se les pidió originalmente; no por trabajo adicional. Justificada o no, esta mentalidad suele limitar su desarrollo personal y profesional.

Tipo 3: El Emprendedor

Este grupo reúne a aquellos cuya motivación trasciende la mera necesidad de dinero y cuya idea de ser útiles está intrínsecamente vinculada con hacer algo que les satisface emocionalmente. En resumen, son personas con una clara misión y visión personal. En este sentido, los emprendedores superan las limitaciones propias de los tipos 1 y 2, dando siempre lo mejor de sí y entregando más del 100%. Sin embargo, este tipo de empleados enfrenta desafíos muy específicos derivados de su casi compulsiva búsqueda del éxito e inagotable iniciativa personal. Cuando esto sucede, se les debe proveer de un liderazgo sabio, sensato e inspirador, para que puedan canalizar exitosamente su energía y determinación.

Como puede inferirse, los emprendedores tienden a fundar sus propias empresas en algún momento de sus vidas. Esto, por un lado, pudiese percibirse como riesgoso por parte de las organizaciones que los contratan e invierten recursos en su desarrollo profesional. Por otra parte, sin embargo, contratar a un emprendedor puede llevar al descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades que la organización desconocía. Por lo tanto, si la organización sabe aprovecharlo mientras lo tiene, el emprendedor puede ser de un valor inmenso.

Conclusión

El objetivo del modelo aquí presentado es ayudar en la toma de decisiones laborales tales como la contratación, el despido y el desarrollo de los empleados basándose en la evidencia conductual provista por ellos mismos. Al fin y al cabo, lo que los líderes de negocio y los profesionales de RR.HH. necesitan es un análisis claro que los apoye en la toma de decisiones de tanta relevancia. En este sentido, doy cuenta de la efectividad de este modelo luego de haberlo usado exitosamente por más de quince años. Al aplicar este modelo varias veces, verás que todo individuo puede ser evaluado mediante una combinación ponderada de los tres tipos de empleados, permitiendo así tener una visión panorámica de cada empleado. Por ello, el modelo en cuestión resulta ser un activo muy valioso para empresarios, directores ejecutivos, líderes organizacionales, profesionales de los RR.HH. y todo aquel que trabaje con otras personas.

¿Qué opinas?

¿Puedes identificar qué tipo de empleado eres hoy o fuiste en el pasado? ¿Puedes identificar el tipo de empleado de quienes trabajan contigo? ¿Qué aplicaciones estratégicas y operativas le ves al modelo presentado en este artículo? ¿Qué crees que opine cada tipo de empleado sobre nociones fundamentales como la felicidad, el éxito y el legado personal?

@LuisRomeroINTL

Artículo publicado originalmente en inglés en Forbes aquí. Artículo también disponible en el sitio web de Luis E. Romero aquí.

 

Todos sabemos que el trabajo en equipo es la clave del éxito. Sólo a través del mismo podemos combinar los puntos de vista necesarios para aprovechar sinergias ocultas, superar obstáculos difíciles y lograr objetivos desafiantes.

Sin embargo, el trabajo en equipo es un gran reto en sí mismo. Trabajar en equipo exige que las personas involucradas manejen su ego, desarrollen humildad, se comuniquen efectivamente, resuelvan conflictos y, por encima de todo, se comprometan los unos con los otros y con un objetivo en común.  El que ha trabajado en equipo sabe que la única forma de hacerlo exitosamente es revisándose internamente y transformándose en una mejor persona. Por ello, el trabajo en equipo no sólo permite incrementar el rendimiento, sino que también promueve el desarrollo de mejores ciudadanos y sociedades.

Para que un grupo de personas se transforme en un equipo de alto desempeño, sus miembros deben pasar por cinco etapas de transformación, las cuales fueron descritas magistralmente por Jon Katzenbach y Douglas Smith en la llamada curva de desempeño de equipo, presentada en su libro La sabiduría de los equipos. Las cinco etapas son las siguientes:

1)  Grupo de trabajo

Un grupo de trabajo no es otra cosa que un conjunto de individuos que desempeñan labores de manera independiente, requiriendo así bajos niveles de integración y alineación. Los grupos de trabajo funcionan bien en contextos de baja complejidad y con objetivos sencillos. Sin embargo, a medida que aumentan la complejidad del entorno y la dificultad de los objetivos, los grupos de trabajo comienzan a hacerse obsoletos. En particular, cuando el aprovechamiento de sinergias se convierte en un prerrequisito para la supervivencia inmediata y la sustentabilidad a largo plazo, los grupos de trabajo deben evolucionar en equipos o, de lo contrario, están condenados a desaparecer.

2)  Pseudo-equipo

Cuando un grupo de trabajo decide ascender a la condición de equipo, su nivel de desempeño tiende a disminuir en lo inmediato. Esto parece ser contra-intuitivo, pero es totalmente lógico e inevitable. Dado que la dinámica de grupo no se los exigía, los miembros todavía no se conocen bien entre sí y no están alineados en lo estratégico y operativo. Al inicio, esto genera ineludibles desencuentros que revelan las diferencias naturales de personalidad, estilos de trabajo y objetivos personales. Como resultado, el clima y el desempeño se ven afectados negativamente. Ante esta dificultad, todos los involucrados, especialmente los líderes, deben mostrar paciencia y determinación, permitiendo que esta etapa ocurra en su totalidad sin dejar que la misma defina el futuro del equipo. Aquí es donde el liderazgo efectivo comienza a jugar un rol crucial.

3)  Equipo potencial

Una vez alcanzado cierto nivel de familiaridad y camaradería, los involucrados comienzan a darle forma preliminar a sus objetivos, métodos de trabajo, protocolos comunicacionales, etc. Igualmente, a medida que comienzan a establecer acuerdos, van desarrollando una cultura única y propia. Durante esta etapa, el equipo generalmente observa un incremento en su desempeño que iguala el que tenían cuando eran sólo un grupo. Sin embargo, ahora cuentan con dos fortalezas de incalculable potencial que antes no tenían: confianza y expectativa de algo mejor. La incipiente integración y la voluntad de aprender unos de otros les permitirá conquistar niveles de desempeño que eran literalmente imposibles cuando eran sólo un grupo de trabajo.

4)  Equipo verdadero

Una vez establecidos los objetivos, métodos de trabajo y protocolos comunicacionales, el equipo finalmente desarrolla una cultura propia y comienza a funcionar como una unidad. Sus miembros visualizan un futuro compartido, se motivan mutuamente, aprenden unos de otros, resuelven disputas con base en principios comunes y desempeñan su trabajo de formas que fortalecen el sistema. Es así como comienzan a descubrir y aprovecha sinergias que antes eran invisibles. Esta es la marca de un equipo verdadero.

5)  Equipo extraordinario

Cuando un equipo desarrolla una cultura basada en la humildad, el trabajo y el aprendizaje, sus miembros logran transformar tanto los logros como los fracasos en insumos para el mejoramiento continuo. Adicionalmente, comienzan a desarrollar destrezas únicas y especializadas que se suman al inventario de ventajas competitivas del equipo. De igual manera, desarrollan la capacidad de reinventarse periódicamente y de redefinir su operación según las exigencias del momento, adaptándose así rápidamente a las nuevas tendencias y, en ocasiones, generando dichas tendencias ellos mismos. Todo esto les permite obtener resultados extraordinarios con mayor frecuencia, constituyéndose así en un equipo de alto desempeño.

 

La evolución de la etapa 1 a la 5 es ardua y sólo algunos pocos logran completarla. De cierta forma, estas cinco etapas también describen el desarrollo de la conciencia humana, las economías sustentables y las sociedades democráticas. El trabajo en equipo es uno de esos temas donde se cruzan la teoría organizacional, la gerencia de negocios, las ciencias políticas y la psicología humana, revelando así una gran cantidad de conocimiento y sabiduría que aplica para todos los ámbitos de la vida.

 

 

 

@LuisRomeroINTL

Artículo publicado originalmente en inglés en Forbes aquí. Artículo también disponible en el sitio web de Luis E. Romero aquí.

 

Han Solo, el contrabandista carismático, escéptico y políticamente incorrecto de la saga de Star Wars, no era Jedi ni tenía entrenamiento militar. Apareció por primera vez como un piloto independiente que accedió a transportar clandestinamente a Luke Skywalker y Obi-Wan Kenobi fuera de Tatooine a cambio de una buena cantidad de dinero. Inicialmente interesado sólo en recibir su pago, Solo se involucró gradualmente en el proyecto más importante de su vida (de hecho, el proyecto más importante de la galaxia): unirse a la Alianza Rebelde para derrocar al malvado Imperio Galáctico. Al hacerlo, experimentó un increíble viaje de auto-conocimiento y transformación personal que se convirtió en uno de los puntos focales de la franquicia cinematográfica.

En el otro extremo del espectro, tenemos a Boba Fett, un cazarrecompensas que dedicó su vida a hacer tratos con el Imperio. Boba Fett resultó ser decisivo en el debilitamiento de la Alianza Rebelde en El Imperio Contrataca al perseguir a Han Solo y entregarlo a Jabba the Hutt. Más tarde, en El Retorno del Jedi, tomó parte en lo que parecía ser la inevitable ejecución de Han Solo, la Princesa Leia y Luke Skywalker. De esta manera, Boba Fett siguió los pasos de su predecesor, Jango Fett, perpetuando un legado de trabajos sucios para el Lado Oscuro de la Fuerza.

¿Por qué Solo y Fett siguieron caminos diferentes?

En un universo polarizado por el enfrentamiento entre el Imperio Galáctico y la Alianza Rebelde, aquellos que no se habían rendido por completo al primero o unido definitivamente a la segunda tenían que buscar medios alternativos para ganarse la vida. Al hacerlo, muchos desarrollaban talentos muy útiles que los hacían potencialmente valiosos para ambos bando.

Han Solo, por ejemplo, era un comerciante sofocado por las regulaciones arbitrarias, corruptas y restrictivas impuestas por el Imperio, las cuales hacían  del comercio legal algo prácticamente imposible a menos que se apoyare formal y públicamente al Emperador. Esto llevó a Solo a hacerse contrabandista y, con el tiempo, un próspero participante de la economía informal. Boba Fett, por el contrario, era un exitoso cazador de recompensas que se ganaba la vida trabajando muy de cerca con Darth Vader y ayudando al Imperio en la ejecución de sus acciones más represivas, corruptas y malvadas.

De esta manera, podemos ver cómo cada uno de estos personajes terminó uniéndose al bando que se ajustaba mejor a su identidad, propósito, principios y carácter, es decir, a su personalidad.

Talento vs. personalidad: el surgimiento de las competencias

La comparación entre Han Solo y Boba Fett sirve de metáfora para destacar el hecho de que la personalidad de un individuo puede tener más influencia en sus decisiones y desempeño que sus propios talentos. Como dice el proverbio japonés: “La disciplina, tarde o temprano, derrotará a la inteligencia”. La disciplina es, por supuesto, un rasgo de personalidad; y la inteligencia es, por supuesto, un talento.

Cuando las empresas deciden atraer, seleccionar y contratar nuevos empleados, utilizan toda una serie de términos para describir el proceso, incluyendo reclutamiento de talentos, adquisición de talentos, abastecimiento de talentos, etc. Sin embargo, cuando una empresa decide contratar a alguien, en realidad está contratando mucho más que sus talentos. De hecho, está contratando toda la gama de sus competencias, las cuales resultan de la combinación funcional de sus talentos con sus rasgos de personalidad.

En mi libro La Séptima Distinción: El Camino hacia la Maestría Personal, el Liderazgo y el Máximo Desempeño, dedico todo un capítulo a establecer la diferencia entre talento y personalidad, y a explicar cómo la combinación de ambos da lugar a las competencias. Más específicamente, propongo que “las competencias, las cuales nos hacen competentes y competitivos en lo que hacemos, son el producto de canalizar nuestros talentos a través de los efectos amplificadores y orientadores de nuestra personalidad. Los talentos, por sí solos, carecen de dicha plataforma, por lo que pueden permanecer sin uso y sin mejora durante años.”

He comprobado una y otra vez que cuando un individuo sólo desarrolla sus talentos, dicho individuo como tal no es mejorado, sólo amplificado. Es decir, su ego se fortalece. En este sentido, si una persona tiene, por ejemplo, problemas de personalidad asociados con la arrogancia que le dificultan trabajar en equipo, el desarrollo exclusivo de sus talentos sólo empeorará la situación. Es decir, el individuo, ahora más capaz, probablemente será más arrogante. Esto pone de relieve la necesidad de programas de reclutamiento que evalúen tanto los talentos como la personalidad de los candidatos. Por otra parte, también destaca la necesidad de implementar programas de desarrollo personal en el trabajo, los cuales se enfocan en el mejoramiento de la personalidad de los colaboradores. Estos programas permiten la identificación y mejora de rasgos de personalidad que afectan de manera sistémica y generalizada las competencias profesionales de los empleados, afectando así también el desempeño en el trabajo.

Finalmente, volviendo brevemente a la metáfora de Star Wars, podemos decir que fue la personalidad, y no el talento, lo que distinguió finalmente a Han Solo de Boba Fett. Ambos eran muy hábiles en lo que hacían, pero fue la brújula moral y el sentido de justicia de Han Solo lo que lo llevó a unirse a la Rebelión mientras que fue la inmoralidad y la entrega al mejor postor de Boba Fett lo que lo llevó a unirse al Imperio. Por lo tanto, cada vez que tu empresa active su proceso de reclutamiento de nuevos “talentos”, asegúrate de que se incluyan mecanismos formales de evaluación de la personalidad de los candidatos. Al final del día, es quiénes somos, y no qué sabemos hacer, lo que define nuestras intenciones.

¿Qué opinas?

¿Qué le habría ocurrido a la Alianza Rebelde si ésta hubiese reclutado a Boba Fett? ¿Qué hubiese hecho Han Solo si el Imperio hubiese intentado reclutarlo? ¿Cuánto de tu éxito le debes a tus talentos y cuánto a tu personalidad? ¿Qué crees que sea más fácil mejorar, los talentos o la personalidad?

 

 

@LuisRomeroINTL

Artículo publicado originalmente en inglés en Forbes aquí. Artículo también disponible en el sitio web de Luis E. Romero aquí.

 

 

En las palabras de William Arthur Ward, “Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no entregarlo”. En este sentido, la gratitud es la expresión sincera de agradecimiento a todos aquellos con quienes compartimos nuestras vidas por su compañía y apoyo.

En mi condición de perfeccionista en proceso de recuperación, he tenido que trabajar en mi capacidad de ser agradecido. Los perfeccionistas sufren de lo que yo llamo el Síndrome de Compulsión por el Desempeño, que tiene sus raíces en el hábito de enfocarse en lo negativo para arreglarlo. Aunque esta actitud tiene efectos positivos iniciales en nuestra capacidad de lograr nuestros objetivos, tiene efectos negativos a largo plazo en nuestra capacidad de pensar creativamente, resolver problemas complejos y alcanzar el éxito sostenible.

Con base en lo anterior, he desarrollado un método sencillo de cinco pasos para ayudarme a mí mismo a conectarme con los aspectos positivos de mi vida. Este método no sólo me ha ayudado a sentir y expresar agradecimiento, sino que también ha ayudado a muchos de mis clientes de coaching a hacer lo mismo. El método es el siguiente:

1. Haz un inventario de tus bendiciones actuales y pasadas (salud mental, salud física, cónyuge, hijos, padres, hermanos, amigos, posesiones materiales, etc.).
2. Recuerda las cadenas de acontecimientos que han llevado a las bendiciones de las que hoy gozas.
3. Recuerda a cada persona que haya contribuido positivamente en tu vida.
4. Reconoce las virtudes que posees (paciencia, voluntad de trabajo, empatía, amor, humildad, etc.) que han sido cruciales para que cuentes con dichas bendiciones.
5. Reconoce la existencia de lo inexplicable. Al pasar por este ejercicio, te darás cuenta de que muchas de tus bendiciones tienen orígenes muy claros. Sin embargo, inevitablemente también llegarás a la conclusión de que muchas otras son, en última instancia, milagros inexplicables.

Después de completar este ejercicio por primera vez, es muy posible que sientas una gratitud casi abrumadora. También es posible que te den ganas de llorar por la felicidad repentina que te embargará. De hecho, lo mismo puede ocurrirle a aquellos a quienes les manifiestes tu gratitud. Esto se debe a que la misma introduce un cambio fundamental en nuestra visión de mundo. En particular, la gratitud puede tener efectos casi mágicos en el trabajo, razón por la que los líderes deben tomarla muy en serio.

La gratitud y el liderazgo

Hay dos formas principales de expresar gratitud en el trabajo. Por un lado, se puede expresar de manera informal a través de la cortesía diaria y gestos apreciativos con los compañeros de equipo, clientes, etc. Por otro lado, se puede expresar formalmente a través de programas de reconocimiento a los empleados. Los líderes organizacionales son responsables de promover ambas formas de gratitud, ya que ambas tienen consecuencias positivas en la cultura organizacional, el ambiente de trabajo y el rendimiento del negocio. Sin embargo, a continuación nos enfocaremos en los programas de reconocimiento a los empleados dada su visibilidad.

Un estudio realizado por Bersin & Associates en 2012 muestra que las organizaciones cuyos líderes se involucran frecuentemente en programas de reconocimiento laboral tienen 12 veces más probabilidades de lograr y superar sus objetivos de negocio. Este es un hallazgo muy lógico ya que la gratitud también se ha vinculado científicamente con mejor salud, mayor espiritualidad y mayor felicidad, todo lo cual impacta positivamente el entusiasmo, el compromiso y el trabajo en equipo. Sin embargo, el reconocimiento a los empleados es un tema delicado y debe ser tratado con madurez y profesionalismo. Interpretaciones engañosas de la gratitud y el reconocimiento pueden fomentar una cultura de conformidad y, ultimadamente, de mediocridad.

El énfasis actual en los programas de reconocimiento laboral ha introducido desafíos específicos. Por ejemplo, hoy día vemos cómo muchas personas tratan de justificar su mediocridad, negligencia y absoluto desinterés por la excelencia apelando a una supuesta «falta de reconocimiento» por parte de los líderes de la empresa. Otros esperan ser felicitados por tareas básicas y poco desafiantes como la puntualidad, la entrega oportuna de asignaciones o el no ausentarse del trabajo. Algunos otros optan por mostrar agradecimiento compulsivamente a todo el mundo en un extraño intento de evitar ser criticados por su pobre desempeño. Demás está decir que todas estas distorsiones causan un ruido organizacional tremendo y tienen efectos negativos en la cultura, el clima y los resultados del negocio.

Los programas de reconocimiento a los empleados deben basarse en la meritocracia; no en la auto-titulación ni los delirios de grandeza ni las expectativas infundadas de algunos colaboradores. La gratitud es una forma sublime y poderosa de relacionamiento. Algunos dirían, incluso, que es una de las mayores virtudes humanas. Por lo tanto, no debemos devaluar la gratitud en el trabajo convirtiendo los programas de reconocimiento a los empleados en una mercancía corporativa sin valor sólo para evitar las quejas de algunos facilistas y aprovechadores.

En mi propio proceso de desarrollo personal, he aprendido que el poder y la belleza de la gratitud provienen del hecho de que la sentimos cuando alguien ha marcado una diferencia positiva en nuestras vidas. Por lo tanto, si manifestamos gratitud indiscriminadamente a todo el mundo, incluso a aquellos que no marcan diferencia alguna, entonces la estaremos convirtiendo en un gesto inútil. Especialmente en el trabajo debemos recordar que, si bien la cortesía se la debemos a todos, el reconocimiento se lo debemos a aquellos que marcan la diferencia.

¿Qué opinas?

¿Hay pensamientos o sentimientos que disminuyen tu capacidad de ser agradecido? ¿Qué te provoca la mayor gratitud en tu vida? ¿Cómo mejora la gratitud tus habilidades de liderazgo? ¿Cuáles son los errores más comunes que llevan a algunas personas a abusar de la noción de gratitud para justificar la mediocridad? ¿Hay algún programa de reconocimiento de empleados en tu lugar de trabajo? De ser así, ¿está dicho programa basado en el mérito? ¿Cómo se sienten los empleados después de ser reconocidos públicamente como resultado de dicho programa?

@LuisRomeroINTL

*Artículo publicado originalmente en inglés en Forbes aquí. Artículo también disponible en el sitio web de Luis E. Romero aquí.

 

En el Siglo XVII, Japón vio surgir a un samurái tan extraordinario que mitos comenzaron a crearse sobre él mientras todavía vivía. Después de morir, se convirtió en una leyenda de habilidades sobrenaturales con la espada. Su nombre fue Miyamoto Musashi y es conocido, entre otras cosas, por haber permanecido invicto después de más de 60 duelos. Curiosamente, no sólo fue Musashi un maestro de la espada, también fue poeta, artista y filósofo. Sus habilidades fueron tan variadas que cerca del final de su vida, a petición de sus discípulos y seguidores, escribió un libro describiendo lo que, según él, eran las cualidades ideales de un samurái. La premisa de la obra es que un maestro samurái debe explorar todas las profesiones y tener una comprensión adecuada de todos los oficios a fin de ser el mejor guerrero posible. Se trata de El Libro de los Cinco Anillos, un manuscrito de artes marciales con lecciones para todos los ámbitos de la vida, incluyendo los negocios.

Con el fin de entender las aplicaciones empresariales de El Libro de los Cinco Anillos, debemos entender primero su origen en la cultura japonesa y las artes marciales. El libro se divide en cinco capítulos basados en los cinco elementos del budismo japonés: tierra, agua, fuego, viento y el vacío. En mi condición de artista marcial, intentaré resumir las principales enseñanzas marciales de cada capítulo de la siguiente manera:

• Tierra: Un samurái debe tener conocimiento riguroso de la esgrima, practicar con disciplina, pararse con firmeza y mantener buen equilibrio.
• Agua: Un samurái debe ser capaz de mover su cuerpo y manejar su espada de manera fluida y abrumadora, imponiendo así su propio ritmo en el combate al tiempo que interrumpe el de su oponente.
• Fuego: Un samurái debe ser vigoroso, capaz de moverse rápidamente en cualquier dirección, cortar con su espada limpiamente en cualquier ángulo y cambiar de trayectoria en un parpadeo, obligando así a su oponente a retirarse y a cometer errores. La fiereza en cada desplazamiento y ataque es clave para crear oportunidades y aprovecharlas debidamente.
• Viento: Un samurái debe estar alerta de su entorno con el fin de utilizar la topografía, el clima, las luces y las sombras a su favor, a la vez que aprende de su oponente con el fin de utilizar sus habilidades contra él.
• Vacío: Una vez que un samurái ha dominado las técnicas de combate resultantes de los primeros cuatro elementos, debe entonces desprenderse de todo lo que sabe y abandonar cualquier preferencia de una técnica sobre otra. El maestro samurái debe ser uno con su espada, contemplar todas las técnicas a la misma vez y elegir la mejor según cada momento del combate hasta lograr la victoria.

Al explorar sus aplicaciones marciales básicas, podemos ver que las enseñanzas de este libro son de valor universal. Más específicamente, este manual samurái ofrece lecciones de gran alcance para cualquier persona involucrada en cualquier actividad económica. Exploremos esta declaración más a fondo.

Enseñanzas de Musashi para los negocios

Si eres responsable de liderar a otros profesionales y de lograr resultados financieros específicos, ya debes haber vislumbrado el valor de las lecciones de Musashi para tu negocio. Tú ya sabes que el mundo empresarial es un campo de batalla y, por lo tanto, que sobrevivir en él exige desarrollar ciertas habilidades de guerrero. Lo que Musashi nos enseña indirectamente con su libro es que para competir con éxito  de manera sustentable debemos convertirnos en un samurái de los negocios.

El uso que Musashi hizo de los cinco elementos para describir las cualidades ideales de un samurái también sirve para describir las cualidades ideales que debemos desarrollar para tener éxito en los negocios. En este sentido, surgen las siguientes cinco lecciones:

• Tierra: Debemos tener una sólida comprensión de nuestra industria, una visión clara de futuro, una estrategia bien definida y una personalidad bien formada para hacer frente a la incertidumbre, la contradicción y el estrés.
• Agua: Debemos tener la capacidad de pensar con fluidez y flexibilidad con el fin de ver los problemas desde distintos puntos de vista, reformular la estrategia actual cuando sea necesario y reinterpretar nuestro propio conocimiento de la industria para evaluar nuevas oportunidades y amenazas.
• Fuego: Debemos ser capaces de procesar nueva información rápidamente y actuar de manera decidida a fin de aprovechar valiosas oportunidades antes que nuestros competidores y de superar desafíos repentinos pero cruciales.
• Viento: Debemos aprender permanentemente de nuestros competidores e introducir innovaciones con frecuencia para mantenernos a la vanguardia. Las tendencias, oportunidades y amenazas del mercado son identificables solamente por los que están alertas.
• Vacío: Por último y lo más importante, debemos ser capaces de aplicar las cualidades antes mencionadas dependiendo de las circunstancias. Llenar un vacío de mercado es la fuerza motriz de toda empresa. Y, al igual que un samurái probablemente perdería un duelo si forzare la técnica equivocada en una situación de combate, un empresario también fracasaría en los negocios si tratare de llenar un vacío de mercado con la idea, producto o servicio equivocado.

No debería sorprendernos que las enseñanzas de Musashi sean aplicables a los negocios. Cualquiera que haya participado en ejercicios de planificación estratégica, planificación fiscal, diseño de productos, comercialización, gestión del talento o cualquier otra tarea empresarial debería ver el paralelismo de inmediato. En la economía actual, ser exitoso requiere que tengamos conocimiento y experiencia en todas las áreas que afectan nuestra operación. Igualmente, exige tener una personalidad sólida, una mentalidad ganadora y la humildad necesaria para aprender y actualizarnos a diario.

Según lo establecido anteriormente, los negocios son un campo de batalla y participar en ellos requiere que seamos guerreros. En este sentido, si queremos salir victoriosos la mayor cantidad de veces posibles, estas lecciones de origen samurái nos darán una valiosa ventaja. Y, en nuestro esfuerzo por ser exitosos, asegurémonos de hacerlo con honor, lo mayor virtud samurái.

¿Qué opinas?

¿Cuál de los elementos de Musashi representa tu principal fortaleza y cuál representa tu principal debilidad? ¿Si los negocios son un campo de batalla, cuál es tu mejor arma? ¿Si construir y operar un negocio requiere que seas un guerrero, estás listo para la batalla? ¿Hay espacio para la negligencia, la mediocridad y la queja en un campo de batalla real? ¿Hay espacio para tales cosas en los negocios? ¿Qué tiene que ver el honor con los negocios?

 

 

@LuisRomeroINTL